Gary Klein의 Streetlights and Shadows 14장 정리. 이번 장부터는 전문가의 ‘적응’ 측면의 특징을 다룬다.
14장. 목적지는 어디인가?
이번 장부터는 전문가의 ‘적응’ 측면의 특징을 다룬다.
주장 8. 모든 프로젝트의 시작은 명확한 목표를 설정하는 것이다.
이번 장 역시 주장 8이 항상 맞지는 않는다는 것, 그리고 이제는 다들 알겠지만 복잡한 상황에서는 주장8이 맞지 않는 경우가 있다는 점을 중점적으로 설명한다.
주장 8은 우리가 하나의 목표만 가지고 있다는 착각을 일으키게 한다. 그러나 대부분의 경우 우리는 동시에 여러 목표를 놓고 곡예를 한다. … 우리가 하나 이상의 목표를 추구하면 우리에게는 목표 갈등(goal conflict)이 발생할 가능성이 있다. … 우리는 각각의 목표를 최대한 달성할 수 있도록 목표를 트레이드오프하는 방법을 찾아야 한다. 이 부분이 어려운 것이다. 아무리 명확하게 목표를 설정한다 하더라도 우리는 목표 트레이드오프와 씨름해야 한다. - p. 315
기업들은 자신들의 멋진 ‘기업 가치’ 선언서를 발표할 때 목표 갈등을 무시한다. … 품질이 최우선이다, 고객이 최우선이다, 직원들이 우리의 가장 큰 자산이다, 이렇게 말하면서 말이다. … 만약 직원이 최우선이고 고객도 최우선이면, 직원들의 요구 사항과 고객들의 요구 사항이 상충될 때는 어떻게 하는가? 직원들의 의료비 지원 프로그램을 강화하기 위한 자금을 조달하기 위해 회사는 상품 가격을 얼마나 올려야 하는가? 직원들은 불만족스러워 하는 고객들의 욕설을 어느 수준까지 감내해야 하는가? … 목표 트레이드오프의 딜레마는 명확한 목표조차도 모호해질 수 있다는 것을 보여준다. - p. 321
실제 현실에서 명확한 목표를 세운다는 것이 얼마나 쉽게 허물어질 수 있는 것인지를 보여준다. 하나의 행동은 side effect를 수반한다. 명확한 하나의 목표를 가지기란 어렵다. 게다가 시작 시점에서는 어떤 트레이드오프가 발생할지 예측하기 어렵다.
우리에게 명확한 목표가 없을 경우는 어떻게 되는가? 이는 주장 8의 가장 심각한 한계다. 이 경우 리텔과 웨버가 ‘까다로운 문제’라고 명명했던 것처럼, 목표는 때때로 서로 상충하고, 불완전하고, 계속 변하는 상황에 직면하게 된다. … 까다로운 문제는 불확실성 세계의 전형이다. - p. 321
프로젝트를 시작할 때는, 역설적으로, 명확한 목표를 설정하기가 어렵다. 오히려 프로젝트를 진행해가면서 어떤 목표를 추구해야하는지 점점 배워가게 된다.
우리가 직면하는 문제들 중 다수는, 목표에 대한 애초의 이해를 재평가할 수도 있는 까다로운 것들이다. 더 많이 알게 될수록 목표는 더 명확해질 것이다. 이게 바로 내가 그것을 ‘발현적 목표’라고 부르는 이유다. - p. 322
빌 더건은 자신의 책 ‘전략적 직관’에서 리더들이 자신이 습득한 것을 바탕으로 목표를 변경했던 많은 다른 사례들을 기술했다. 나폴레옹은 확고한 계획 없이 전투에 나갔다. 그는 적당한 적과 맞닥뜨릴 때까지 자신의 군대를 진군시켰다. 그런 다음 공격했다. 마이크로소프트의 창립자인 빌 게이츠와 폴 앨런은 소프트웨어 회사를 창업할 계획이 없었다. 초기 사업에 실패하고 표준화된 소프트웨어 프로그램의 잠재성을 깨닫고 난 뒤에야 그런 계획이 나왔다. … 더건은 그런 돌파구는 애초의 목표를 끈질기게 추구하는게 아니라, 새로운 연결점을 만드는 과정을 통해서 배울 수 있는 능력에 달려 있다고 주장했다. - p. 326
베이커 등이 211개의 연구 개발 프로젝트를 조사한 결과, 잘 정의된 비즈니스 및 기술적 목표를 가지고 시작한 프로젝트의 성공 확률이 초기에 불확실한 목표를 가지고 시작한 프로젝트의 성공 확률보다 높지 않다는 것을 발견했다. 하지만 성공한 프로젝트의 비즈니스 및 기술적 목표는 실패한 프로젝트의 목표에 비해서 프로젝트 기간 동안 더 잘 가다듬어졌다. 따라서 중요한 것은 애초에 명확한 목표를 설정하려고 노력하는 게 아니라 의미 있는 목표를 결과적으로 찾아내는 것이다.
MBO의 또 다른 결점은 객관적으로 측정 가능한 목표를 필요로 한다는 것이다. 성과를 숫자로 표현할 수 있으면 그 진척을 측정하는 게 더 쉽기 때문에, 직원들은 중요한 목표가 있어도 숫자로 표현할 수 없으면 그걸 버림으로써, 평가 프로세스를 더욱더 왜곡시킨다. … 복잡한 상황에서는 처음부터 명확한 목표 설정을 방해하는 까다로운 문제들이 종종 발생한다. … (목표와 스케쥴에) 너무 많은 변경이 일어나서, 새로 수정된 간트 차트가 공식적으로 배포될 때쯤에는 벌써 낡은 게 되어버렸기 때문에, 팀원들은 이를 신뢰하지 않았다. - p. 333
센굽타, 압델-하미드와 반 바센호브는 ‘최초 목표 편향 (initial goal bias)’을 발견했다. 우리는 그것을 목표 고착, 즉 애초의 목표를 고수하는 것으로 간주할 수 있다. … 그들은 그 관리자들이 자신들의 목표가 쓸모 없게 되었을 때조차 그 목표를 수정하지 못한다는 것을 발견했다. … 비록 그것이 전체적으로 더 나쁜 결과를 초래하더라도 말이다. … 목표 달성이 불가능함을 시사하는 초기 데이터를 접해도 아무도 그 결과를 인정하려고 하지 않았다. 대신 그들은 그 데이터에 대해 변명할 방법을 찾았다. … 직원들은 목표 달성 실패를 시사하는 신호를 더 이상 무시할 수 없게 될 때까지 계속 부정함으로써 목표와 계획을 조금이라도 조정할 기회를 잃어버리게 된다. 나중에서야 그들은 비효율적이고 파괴적인 변경을 하곤 했다. - p. 335
목표와 목적을 수정하는 것은 아주 어렵다. 목표 고착은 우리가 변화하는 상황에 대처하는 것을 거의 불가능하게 만든다. 그리고 우리가 상황을 파악함에 따라 알게 되는 것들을 활용하지 못하게 만든다. - p. 337
주장 8의 대체는 다음과 같다. 까다로운 문제에 직면할 경우, 목표를 달성하기 위해 노력해나가면서 목표를 재정의해야 한다. 사람들이 직면하는 대부분의 문제들은 불명확한 목표를 가지고 있다. 아무리 많이 생각하고 분석하더라도 그 목표들을 잘 정의할 수는 없다. 그런 경우에는 일을 해나가면서 목표를 설정해야만 할 것이다. 더 빠르게 학습할 수 있다면 성공할 가능성은 더 커질 것이다. 그러나 많은 사람들이 정 반대의 길을 택한다. - p. 338
제이 로스먼과 나는 ‘발견에 의한 관리 (Management by Discovery: MBD)’라고 명명한 대안적 접근법을 제안했다. MBO와는 반대로, 발견에 의한 관리 기법은 복잡한 상황에 직면하면 일을 추진하면서 알게 된 것을 기반으로 목표를 수정하고 대체할 것을 예상해야 한다고 주장한다. - p. 339
까다로운 문제와 복잡성이 있는 경우 간트 차트 같은 표준 목표 기반 기법들은 유용하지 않을 것이다. 그럴 경우 한 가지 방법은 ‘목표 영역(Goal Field)’을 만들고 이를 기준으로 해서 습득한 것을 반영하는 것이다. 이 목표 영역을 부하직원들과 공유함으로써 발견에 대한 평가를 도울 수 있다. … 목표 영역은 주요 목표들과 그것들이 서로 어떻게 관련되어 있는지를 나타낸다. … 일부 ‘반대 목표(anti-goal)’, 즉 발생하기 원하지 않는 것들을 목표 영역에 추가할 수도 있다. … 일을 진행해나갈수록 목표 영역은 더욱더 풍부해지고 깊어질 것이다. 만약 그렇지 않다면 이는 그들이 애초의 목표에 고착되었을 수도 있다는 경고 신호다.
Lean Startup에서 말하는 것과 비슷한 맥락이다. 상상에 기반한 plan A에서 출발해서 validated learning을 통해 사실과 검증에 기반한 plan B로 나아가라는 것이다. 최초의 목표가 옳다고 생각하고 목표에 고착되어서 밀고 나가기보다는, 목표 영역을 두고 점점 목표를 또렷이 하나가라는 이야기이다. 목표 영역이라는 표현이 참 마음에 든다. 목표가 특정한 하나의 지점이 아니라, 넒은 범위의 영역이라는 것, 그래서 점점 목표에 가까이 접근하면서 목표가 어디에 있는지 점점 더 명확히 알아가는 과정이라는 점을 잘 드러내주는 표현인 것 같다.